«НЕФАЗ»: Когда генеральный директор – коренной автозаводчанин

Автор: Людмила САБИТОВА.

Также в своё время автозаводчане приняли назначение Раифа Маликова - сначала исполняющим обязанности, а затем и генеральным директором «НЕФАЗа». Более того, именно сами автозаводчане проголосовали за то, чтобы назначить генеральным директором Раифа Салиховича Маликова. 

И вот ведь что интересно: и Маликов, и Хазиев стали руководителями завода после 20 лет работы на предприятии на различных должностях, обоим было по 45-46 лет, когда вступили в должность гендиректора. И оба возглавили автозавод в непростое для экономики страны время. Словно само время выбрало их.

Наша встреча состоялась уже после того, как Маликов побывал в цехах автозавода, встретился с заводчанами, поэтому не могу не спросить его о впечатлении. Раиф Салихович ушел с поста гендиректора «НЕФАЗа» в 2013 году, и с тех пор был здесь нечастым гостем. 

– Да, последний раз на заводе я был в 2017 году, когда директором завода был Сергей Геннадьевич Зуйков. Там уже начиналась вторая модернизация, реконструкция завода. Но то, что я увидел сегодня, превзошло все мои ожидания. Очень много сделано на заводе. Закуплено современное оборудование, внедряются новые технологии окраски. Катафорез – это очень серьезный проект. Катафорезное покрытие – это технология нанесения защитного слоя на металлические детали с помощью электрохимического процесса. Основная цель – обеспечить длительную защиту металла от коррозии, механических повреждений и увеличить срок службы изделий. И практически 80% уже сделано. А это намного повышает качество продукции. Для автобуса это очень важно - чтобы не было коррозии. Меня это очень впечатлило. Меня впечатлило еще и то, что выстроены линии, созданы производственные потоки. Культура производства на высочайшем уровне. И самое главное – люди. Я сегодня ходил по заводу просто с удовольствием. Мне было важно – узнают ли? Узнают! Подходят, обнимают! 

Слушаю Раифа Салиховича и понимаю: для него это действительно самое главное. Для человека, который проработал на автозаводе 36 лет, из них 16 лет – руководителем, важно знать: всё ли он делал так, чтобы люди это поняли, оценили и помнили. 

Он приехал на автозавод в 1977 году, отработав после института 3 года на авиационном заводе в Тюмени. Начинал старшим технологом в цехе, где делали гидроцилиндры. Затем работал на различных должностях, даже в армию уходил именно отсюда. А генеральным директором стал в 1998 году – тогда, когда завод практически разваливался: из когда-то десятитысячного коллектива оставалось всего три тысячи работников, продукция практически не производилась. К тому времени уже прекратил своё существование завод «Башсельмаш» – одно из крупнейших предприятий города. Такая же участь, похоже, ждала и автозавод. Но тут случился Раиф Маликов – директор, для которого автозавод был всей его жизнью. И который решил не сдавать своё предприятие никаким кризисам – ни политическим, ни экономическим. А ситуация на заводе в тот момент была, прямо скажем патовой. Вот что рассказывает сам Раиф Салихович: «Ситуация была такая. Объём производства за год составлял всего 200 миллионов рублей. При этом у завода 500 миллионов рублей долга перед бюджетом: 250 миллионов рублей мы должны были в федеральный бюджет, 200 – в республиканский и 50 миллионов – в местный. Плюс к этому 200 млн рублей – долги по зарплате».

Честно скажу, мне даже трудно представить, что может сделать руководитель в такой ситуации. Как можно было выбраться из этой ямы, увидеть хоть какой-то выход? Как можно было вообще задумать принципиально новое производство – автобусное, когда нет ни средств, ни людей, долгов – под миллиард рублей?! Интересуюсь всем этим у Маликова. Хоть газета и активно писала о работе автозавода в те годы, да и в последующие, но вот с чего все начиналось, когда и как автозавод начал карабкаться вверх по лестнице, ведущей вниз, это как-то всегда оставалось за кадром. И Раиф Салихович охотно делится «рецептом»:

«Да, было трудно, часть людей из управленческой команды ушла, не видя выхода из всего этого. А те, кто остался, так же, как и я, хотели возродить наш автозавод. И вот с этой командой мы разработали 4 программы, которые должны были вывезти нас из кризиса.

Первая программа была связана с погашением долгов завода и решением финансовых проблем. Эту проблему нам удалось решить с помощью руководства республики и «КАМАЗа». В частности, мы сделали реструктуризацию долгов и выплачивали долги в федеральный бюджет постепенно, в течение 5 лет. С республикой расплатились акциями предприятия, выпустив их дополнительно. Предприняли еще ряд шагов, которые дали свои результаты.

Вторая программа касалась диверсификации производства и продукции. Мы же делали в основном самосвалы – 90% всей продукции, еще 10% – другая продукция. Мы отлично понимали, что дальше так работать завод не может. Тем более возникли проблемы по самосвальному производству. Необходимо было расширение ассортимента продукции, освоение новых видов производств, переориентация рынков сбыта или развитие дополнительных направлений деятельности. Нужно было повысить устойчивость и гибкость предприятия, обеспечить стабильность доходов и предотвратить банкротство. Мы приняли решение производить прицепы. И предпринятые в этом направлении меры оправдали себя: мы практически стали лидерами по производству прицепов в России за довольно-таки короткое время. Взялись за производство цистерн – это тоже не делалось на заводе. Тогда мы тоже были где-то на втором месте в России».

Сегодняшний гендиректор завода Борис Хазиев уточняет: 

– 47 процентов российского рынка по производству цистерн обеспечивал «НЕФАЗ». 

– Да, – принимает поправку Раиф Маликов. – Практически и эту нишу мы заняли. Но самое главное – было принято решение начать производство автобусов. Был сделан первый экземпляр автобуса и показан потребителям. Вместе с генеральным директором «КАМАЗа» мы встречались с губернаторами регионов, убеждали их заключать контракты на поставку автобусов. И результаты этой работы мы видим сегодня, когда практически 80% продукции автозавода составляют автобусы. А, значит, очень правильное решение было принято тогда руководством завода и техническими службами. 

– Мы тогда объехали все заводы Европы, автобусные заводы Белоруссии, изучили их опыт и постарались перенять всё то хорошее, что видели, – продолжает вспоминать историю создания автобусного производства Раиф Салихович, отдавая должное своей команде и коллективу завода. – Здесь, конечно, огромная работа конструкторских бюро, технологических служб. Они разработали автобусы, технические параметры которых соответствовали потребностям потенциальных покупателей. Да, вначале 100 автобусов было продано Башкирии – таким образом нас поддержала наша республика. Затем постепенно нашу технику покупали другие регионы – почти 1500 автобусов. И постепенно мы завоевали рынок. Сегодня практически во всех регионах Российской Федерации эксплуатируются автобусы НЕФАЗ. Даже на Крайнем Севере. И это гордость всего коллектива завода.

Третьей программой, разработанной командой Раифа Маликова, стала программа модернизации. «Это тоже серьезнейший вопрос, – поясняет он. – Потому что, если бы мы на прежнем уровне остались, мы не смогли бы ни качество продукции улучшить, ни достичь той производительности, которая есть сегодня. Ведь для того, чтобы твоя продукция была востребована, важны две вещи – это качество и себестоимость. Чтобы вторгнуться на уже занятый рынок, необходимо было предложить товар лучшего качества при меньшей цене. И нам это удалось!»

И четвертая программа – социальная. Четвёртая в перечне, но не по важности. Раиф Маликов понимал, что люди – главное достояние завода и нужно сделать всё, чтобы они стремились остаться работать на заводе. Несмотря на вот эту тяжёлую ситуацию с зарплатой, с производством. И первое, что решил сделать в этом плане новый гендиректор, – организовать питание рабочих.

– Люди носили обеды из дома в банках, обедали возле станков, – вспоминает Раиф Салихович. – Потому что на обед в столовых денег нет. Или старались экономить. Люди питаются не так, как положено, а работа тяжелая. Это машиностроительное предприятие, где нужно и физические силы применять. И тогда мы приняли решение сделать питание абсолютно бесплатным, за счет завода. Сделали реконструкцию столовых. Построили отдельный холодильник, потому что на 10 тысяч работников и мяса нужно немало закупать. Построили большое овощехранилище на тысячу тонн, чтобы осенью, когда овощи дешевые, закупаться оптом. Таким образом, и ситуацию с чистотой решили, и обеспечили людей полноценным здоровым и, главное, бесплатным питанием.

Это нововведение с организованным питанием прижилось на заводе и действует до сих пор. 

Следующим шагом стало принятие решения о выплате единовременного пособия сотрудникам при выходе на пенсию.

– Мы решили выплачивать не 100-200 процентов от оклада, как это делалось тогда на многих предприятиях, а сделать эту выплату более существенной: выплачивать 40 процентов от той суммы, которую человек заработал за всё время его работы на нашем предприятии. Это, знаете, коренным образом изменило настроение людей. Они на эти выплаты могли приобрести машину, улучшить жилищные условия. И просто это был хороший стимул для того, чтобы работать на заводе до самой пенсии, не уходить никуда. А учитывая, что у нас целые рабочие династии работают, представляете, как поднялось настроение людей!

При этом завод продолжал строить жильё, продавая квартиры своим работникам по льготной цене.

«Это была очень хорошая программа, – говорит Раиф Салихович, подводя итог своему рассказу о принятых тогда шагах. – Всё то, о чём я рассказал, создает климат в коллективе. Настроение работать. Я могу еще о многом говорить, но это был вот такой рывок, который дал нам возможность не только выйти из кризиса, но и поднять предприятие на качественно иной уровень. Когда я уходил в 2013 году, завод уже производил продукции объёмом более 10 миллиардов рублей в год, работающих на заводе было около 10 тысяч человек». 

Объяснил Раиф Маликов и свою радость по поводу назначения нового генерального директора – из своих, автозаводских:

– Я ждал этого, честно скажу. До сих пор, после меня, все директора были приезжие, с «КАМАЗа». Не скажу, что это плохо. Но, понимаете, если ты на заводе все не проходишь, тяжело работать. Влиться в завод, разобраться в таком сложном предприятии, год нужен. Это же серьезные механизмы, люди опять же. Пока приглядишься, разберёшься, что к чему. К тому же они менялись очень часто, не успевая прикипеть к заводу. А Борис Илюсевич, он с рабочего начал здесь, от и до все ступеньки прошел, как и я.

Действительно, Борис Хазиев пришёл на завод в 2004 году слесарем по ремонту автомобилей. Затем работал мастером, замначальника цеха по производству. С 2016-го по 2024 год был заместителем гендиректора – директором по производству ПАО «НЕФАЗ». И вот теперь вернулся на завод генеральным директором.

– Я коренной заводчанин, – говорит о себе Борис Илюсевич. – У нас общий заводской семейный стаж перевалит уже за 50 лет. Я очень бережно отношусь, в первую очередь, к людям, потому что для меня очень важна связь поколений. И важно то, что есть, сохранить и приумножить. Сейчас мы начали вторую часть модернизации – это огромный проект, дай бог, чтобы сил хватило и средств его закончить, и чтобы мы оставались одним из главных производителей пассажирской техники. Я благодарен команде Раифа Салиховича и ему лично, что они в свое время создали автобусное производство и угадали с продуктом, который продаётся и продаётся хорошо. В течение 26 лет это автобусное производство продолжает кормить завод, являясь флагманским и занимая сегодня 80 процентов продукции завода. И я очень бы хотел, чтобы меня тоже запомнили как человека, который не просто принял и поддержал, а именно нашел новый продукт, который будет дальше наш город, наш завод прославлять. И мы с нашей сегодняшней командой сейчас активно занимаемся поиском этого нового продукта.

Мне в нынешних руководителях чего не хватает? Вот поругаешь их, бывает, и премии лишать приходится, иные начинают обижаться. А это неправильно, сильный руководитель не должен обижаться, он должен стремиться исправить ошибку. Когда Раиф Салихович нас наказывал, мы думали, как же сделать лучше, чтобы нас в следующий раз не наказали.

Рассказывая об этом, Борис Хазиев вспоминает, как однажды, будучи замначальника цеха и замещая начальника во время его отпуска, во время утреннего обхода получил от гендиректора Маликова нагоняй за неподобающий, на его взгляд, вид одного из кабинетов цеха. Задетый за живое Хазиев выпросил у директора по снабжению необходимые для ремонта краски и материалы и поставил перед сотрудниками задачу отремонтировать кабинет к следующему утреннему обходу гендиректора. И кабинет отремонтировали за ночь. Утром пригласил гендиректора показать, что замечания устранены, тот не поверил своим глазам. А нынешний гендиректор извлёк из этого урок – чтобы требовать с других дисциплину труда и порядок на рабочем месте, должен всегда начинать с себя.

– И я хотел бы, чтобы мои помощники, моя команда тоже работала на результат именно конечный. – продолжает разговор Борис Илюсевич. – Не сиюминутный в виде довольствия материального, а конечный. Когда, со временем, проезжая мимо завода, ты можешь говорить: «Да, я здесь работал и был полезен».

– Вот что имел я в виду, когда говорил, что все-таки руководить заводом должен человек, который родился здесь, работал на заводе, – подхватывает разговор Раиф Салихович. – Это очень важно! Когда человек отсюда, он больше, ближе принимает все эти вопросы и проблемы. У нас же город Нефтекамск такой, где все на ладони, и видно, как работает каждый. Поэтому я очень рад этому назначению, рад тому, что увидел сегодня, вижу, что завод будет только развиваться. А наш завод – один из лучших в России, это однозначно.

Интересуюсь у Бориса Илюсевича, сколько сегодня работает людей на заводе и каков объём производства, чтобы сравнить с теми цифрами, которые были в 1998 и 2013 годах. И надо сказать цифры впечатляют: среднемесячный объем производства составляет 3,5 миллиарда рублей! Сотрудников меньше, чем было в 2013 году – 5 824. Но оно и понятно: внедрение роботов и новых технологий ведёт к сокращению рабочих мест.

– Есть тенденции к тому, что с учетом ввода мощностей мы все-таки постараемся по объёму производства преодолеть рубеж в 50 млрд рублей в год, – продолжает говорить о планах Борис Хазиев. – Пока задача целевая – 45-46 млрд. рублей, но я хотел бы, чтобы больше 50 – не только за счёт автобусов, но и загрузки корпусов по выпуску спецтехники.

Интересуюсь, как работается заводу в условиях санкций. 

– Самый сложный период был в 2022 году, когда мы, имея комплектующие иностранного производства, в одночасье перестали их получать. Этот сложный период мы прошли, - говорит Борис Хазиев. - На сегодняшний день у нас есть замещения. Допустим, двигатели, кроме одного газового, полностью российского производства. Коробки Китай поставляет. Передняя подвеска была немецкая. Полный аналог сделала компания «Росстар», российское производство. То есть замена есть. Санкции показали, что некоторые российские предприятия могут делать комплектующие не хуже, чем иностранные компании, при этом за меньшие деньги. И это хорошо.

Тему подхватывает и Раиф Салихович. И мне очень интересно их слушать. Я чувствую эту преемственность поколений на уровне руководителей завода и понимаю: именно эта преемственность, которая основывается на опыте предыдущих поколений, обогащённая новыми знаниями и новыми технологиями, способна двигать вперёд и конкретное производство, и наш город, и страну в целом. 

В следующем году Нефтекамскому автозаводу исполняется 50 лет и, завершая разговор, Раиф Маликов желает предприятию дальнейшего развития:

– Я хотел бы пожелать, чтобы все то, что намечено, было выполнено. Это очень серьёзные, самые современные проекты, желаю их вам реализовать в полной мере. И второе, что я бы пожелал руководству завода, – держать хорошую атмосферу на заводе, чтобы люди улыбались. Я абсолютно уверен: Борис и его команда это делают. Я сегодня это увидел. Люди с настроением на заводе. Это самое главное. Когда у людей хорошее настроение, они лучше работают. Мы, конечно, железом занимаемся, но железо делают люди. Я давно здесь не был. Чуть-чуть волновался даже, что увижу, ведь столько сил отдал заводу. А теперь абсолютно не переживаю. С настроением уезжаю.

 Звучит как оценка и как наказ.

- А я, в свою очередь, выражаю Вам своё восхищение тем, что в 1998 году Вы приняли не самую легкую ношу, сумели завод сохранить, развить его технический потенциал и обеспечить его стабильный рост вплоть до 2013 года. Это дорогого стоит, и заводчане это помнят и ценят. Мы, Ваши последователи, в свою очередь, приложим все усилия, чтобы имя Нефтекамского автозавода звучало не только в Нефтекамске и в Башкирии, но и во всей России. И чтобы все наши сотрудники были уверены и в сегодняшнем, и в завтрашнем дне, – принимает наказ Борис Хазиев.